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天類企業，這類企業是我做過的數量較多、數字化轉型難度也較大的一類（前后經歷了波音、航天八院、803所、800所、7102廠等項目）。隨著軍工產品競爭性談判日趨激烈，數字化轉型與高質量、高效率、高效益的發展已成為航空航天企業新時期的重要發展目標，航空航天企業的數字化轉型也迫在眉睫。航空航天企業的普遍特點是基于型號進行管理（型號即項目），型號交付時間周期長，客戶定制要求高，多品種、小批量等，簡要總結幾個特點如下：一、基于型號的項目管理，動態調整，調度為主航空航天企業的型號管理具有典型的項目管理特點，在管理組織與績效考核上具有矩陣式管理特點，在生產管理上以型號計劃為核心，圍繞型號計劃展開工藝、生產、質量、采購等業務，按照項目匯總生產進度。同時需要多型號任務、多項目并行交付，兼顧生產現場的離散加工特點，需要按照項目任務靈活、動態調整生產任務，并依賴于生產調度實時對生產現場進行相應的調整。二、多品種、小批量，柔性化生產為方向大多數航空航天企業是典型的多品種、小批量企業，存在著生產計劃安排難度大、庫存容易積壓、設備利用率不高、成本統計不精確等問題（多品種、小批量企業的數字化轉型策略我們下篇分析）。三、設計變更多，物料狀態多，物料齊套難航空航天企業強調生產一代、試制一代、研究一代，導致企業內部各類任務并行，尤其是研制產品，往往涉及到較多的設計變更、工藝變更等，物料狀態多樣化（定型、未定型等，不同項目需取用不同狀態的物料），導致物料的管理難度較大，物料齊套性較低，各型號搶物料的情況時有發生。四、生產計劃依賴于調度，多級計劃，工時不準航空航天企業的生產計劃往往涉及到多級計劃：最上是型號計劃，往往是后墻不倒，再下是科研生產等計劃，然后是車間計劃和班組計劃等，存在著多級計劃、多車間計劃協調難度大、變更范圍廣等問題，往往依賴于調度進行計劃調整，而調度又需要對人、機、料、法、環等要素進行全盤考慮，因此科學調度的難度很大。五、設備自動化覆蓋率低，利用率低，異常停機多航空航天企業的加工、裝配等精度要求高，而且產品批量小，大多數企業自動化程度不高，而且設備利用率普遍較低。當然，除了以上特點外，航空航天企業還具有國有屬性（大部分）、總體所與專業所等多單位協同要求高、軍民融合等特點，這里不再一一詳述。總體而言，大多數航空航天的數字化建設已經取得了一定的成效，應用了大量的數字化系統，尤其是產品研發領域數字化應用成果比較突出，包括產品設計、多學科仿真、結構化工藝等，而且MBSE等也初步取得了一定效果，但航空航天企業普遍面臨的難題是：數字化如何推動業務模式轉型？數字化系統如何與業務深度融合？下一步數字化建設的重點在哪里？等。正因為有了以上這些特點和問題，航空航天企業在推進數字化轉型策略中，會有不同于其他類型企業的側重點。結合中制智造的經驗，建議航空航天企業數字化轉型要重點關注以下幾方面的內容：01考慮建立企業級的型號管理平臺航空航天的數字化體系必須要滿足項目和型號的管理特點，可以考慮在科研生產平臺或獨立建立企業級的型號管理平臺，以項目管理為核心，拉通企業的設計、工藝、生產、物流等體系，實現項目管理的全過程管理，如生產計劃必須具備型號專題計劃的科學編制功能，生產進度上具備型號物料齊套檢查和型號任務透明化看板等功能，質量檢驗上具備按型號設定檢驗標準并形成完整的質量追溯功能，財務成本核算具備項目成本歸集和多階段成本對比的功能。02充分考慮多品種、小批量的特點推進數字化建設多品種、小批量企業在推進數字化轉型中，不能和批量、連續性生產的策略相同，必須要盡量考慮人機協作、柔性制造等要求，建議如下：設備自動化：由于產品批量小，完全自動化投資性價比不高，因此不能追求完全的自動化生產，需要以柔性化生產、部分自動化、人機協作為主。生產管理：需要滿足多品種混流排產的要求，同時盡量提升設備利用率，減少換模和換線時間，實現生產現場多品種、多任務單的透明化管理。物料管理：對物料進行標準化管理，增加物料標簽對多樣化物料進行快速識別與定位，并能夠有效的降低庫存積壓。質量管理：能夠根據加工產品自動切換檢驗標準，減少人為干預，同時在質量統計分析上不適合SPC等傳統方法，需要用到比較特殊的質量統計分析方法，如工序能力指數分析等（加工批量小，SPC曲線都沒有生成時加工已經結束）。財務管理：能夠劃小核算單元，對每一種產品的成本和財務指標進行精細化核算與控制，滿足財務多品種、小批量下的核算要求。03內部的標準化、模塊化是基礎物料種類多、狀態多的情況下，航空航天企業更要做好內部產品的標準化、模塊化，建立起產品組件和配置的基礎“貨架”，客戶可以基于“貨架”快速的選配出個性化產品，并推動生產模式向標準化組件生產轉變，滿足客戶的快速交付要求。條件許可的情況下，可以考慮在底層建立以主數據為核心的BOM管理系統，對物料、BOM等多版本、多狀態進行全生命周期的閉環管理。04APS應用是關鍵，但難度較大航空航天企業APS系統是未來生產數字化管理的重點，其一是實現多級計劃的統籌策劃和安排，其二是實現生產計劃與物料配送計劃、設備點檢保養計劃、質檢計劃等九大計劃的聯動，推動航空航天企業實現計劃拉動的生產模式（而非調度式的模式）。但目前絕大多數航空航天企業的數據基礎和管理基礎無法支撐此系統的應用，如設備能力數據、工時數據等，需要從計劃思維、計劃管理模式、基礎數據管理等方面全面推進變革，周期也較長。同時要注意的是，一般通用的APS系統難以滿足航空航天企業的要求，需要做一些適應性的開發與定制。05深化MBSE，三維模型貫穿全程航空航天企業需要繼續深化MBSE應用，實現三維模型在設計、工藝、制造環節的全貫穿，實現全三維化的數據集成，以應對產品系統的復雜性和動態變化。MBSE使用正規化、標準的模型語言，可以表達不同視角、綜合不同觀點并表達完整需求，同時精準表述語義、統一理解語義并跨多專業協作，最終建立可追溯性、傳遞需求分析以及變更影響分析，是航空航天企業數字化建設的核心。06智能產品與服務化是未來市場的關鍵點隨著產品軟件化和智能化的趨勢發展，航空航天企業的智能產品建設也日趨重要（衛星產品就是一個高度智能化的產品），而基于智能產品的制造業服務化開始受到更多的關注（售后服務市場的規模更大），羅爾斯－羅伊斯、GE等公司已經以“租用服務時間”的形式提供產品，未來產品的智能化以及預測性維修維護將是航空航天企業數字化建設的關鍵點，也是未來占領售后服務市場的關鍵，中制公司也在此方面與多家企業進行了深度合作。另外，在航空航天企業數字化轉型中，最重要的還是要規劃清楚業務的數字化轉型方向和流程優化點（受制于國有體制，大部分企業的轉型動力并不強），要推動建立以業務為主、逐步迭代、體系化的方式，不能為數字化而數字化。航空航天企業數字化建設的其他方面難點與重點，如多系統整合、知識工程、大數據應用等，在后續連載中會分析，本文不再贅述。關于作者：杜瑋，任中制智造和中制數據總經理，先后幫助三一、波音、一汽大眾、美的、中集集團、萬向錢潮、西電集團、長航集團、航天科技、航天科工、斯太爾、康尼機電等上百家制造企業進行過智能工廠規劃、IT規劃、自動化產線設計、核心系統規劃及監理等，并長期處于這些企業數字化或智能化轉型過程第一線，參與過上百個MES、APS、工業互聯網平臺、大數據等核心系統建設項目，幫助企業實現數字化轉型升級。

需要領導者帶領企業從成功或不成功的經驗里持續反思、持續學習。近年來，以移動互聯網、云計算、大數據、人工智能等為代表的新一代數字化技術正在改變人們的生產和生活方式，重塑許多行業，新技術一邊催生了新的商業模式，一邊也對企業的經營提出了挑戰，也因此“數字化轉型”這個詞漸漸成了許多企業的戰略優先級，成了許多企業尋求業務發展和運營優化的戰略選擇。01 戰略與執行拉通不到位有戰略，也有執行，但是戰略和執行之間沒有拉通，或者拉通不到位，最典型的問題是，當你和執行團隊聊組織戰略和目標時，沒有人能回答清楚，或者每個人都有自己理解的版本；當你和高層溝通或者受邀參與高層會議時，會發現高層領導聊愿景、聊自己的思考、聊三到五年的目標，也聊執行層對組織長遠目標和戰略優先級缺乏系統思維和執行不到位的失望。這些問題的背后是組織的戰略層、管理層和執行層沒有做戰略的從上到下拉通，也缺少執行結果的從下到上反饋。很多企業的戰略只存在于高層領導的閉門會議里，或者戰略被宣之于眾的頻率遠遠趕不上戰略被翻新的頻率，因此戰略永遠不會被傳達到執行的最末端，或者即使傳達到了，也只是過時的版本；中層的尷尬在于，如果沒有貫通上下的協調和“轉譯”（分解戰略成可執行的行動）的能力，輕則成為戰略的“緩沖區”，重則成了戰略的“終結者”；而承擔落地執行任務的，無論是自有團隊還是第三方，哪怕效率很高技術很強，如果方向錯了，又缺少及時的向上反饋，做的越多則浪費越多。歸根結底，戰略與執行拉通不到位的問題，也是戰略和執行沒有形成傳達和反饋閉環的問題。02 找不到合適的合作伙伴企業之所以選擇數字化轉型，往往既有來自外部市場的壓力，也有來自內部優化管理和結構的訴求，更多情況下是兩者兼具，但企業僅僅依靠自身的經驗很難應對內外部共同作用帶來的難題。所以，企業既需要識別自身的優勢，又需要借助外部的力量帶來新的思維和經驗，幫助企業構建核心能力，因此所有希望通過數字化轉型變革的企業都需要合作伙伴。但是尋找合適的合作伙伴不是一件容易的事情，現實中，企業內的決策者們會發現做戰略的合作伙伴往往不具備執行能力，執行強的伙伴又缺少戰略層面的洞察和優勢，能提供成熟產品的服務商無法做到基于組織特點的個性化定制，能做出量身定制方案的服務商提供不了開箱即用的產品或產品組合。究其原因，數字化轉型無論對于企業還是提供數字化服務的合作伙伴，都沒有標準答案，選擇合適的合作伙伴和選擇轉型的道路一樣重要且充滿挑戰。03 遵循計劃還是擁抱變化計劃的背后是可預測性，按照計劃去執行，得到一個預想的結果，這是安全的做事方式，但是現在環境變了，市場變了，誰也無法消除變化帶來的不確定性，計劃和結果之間的關系被打破了，安全區不存在了，企業需要擁抱變化提高靈活性。但是過于靈活的企業又會缺少規律和規章，沒有規范可遵循，更不可能沉淀經驗，因此企業仍然需要計劃，只是詳細的計劃依賴很多條件，一個條件發生變化，計劃就會被打破，計劃也就失去了指導意義?，F實中，很多企業在計劃和靈活之間不斷的試錯，應該擁有多少的計劃、保持多大的靈活性，沒有標準的答案，企業需要根據自身的情況去判斷，而判斷是基于經驗做出的洞察和調整，是需要企業長期鍛煉才能發展出的能力。04 數字化變革和組織變革的協調經常有數字化轉型的決策者問，企業在做數字化變革的時候，組織結構是否需要調整，因為企業的外部壓力促使轉型以經濟利益為目標，但要實現目標，轉型需要對企業內部提出流程、組織和文化協同的要求。這就如同去醫院里看醫生，要想藥到病除，就要遵循醫囑：“少抽煙、少喝酒，多喝水，勤運動，……”，沒有生活習慣的改變，要想改善健康狀況比較困難。企業在轉型中取得成就時不用過度興奮，遇到困難也無需過度擔心，決策者們需要無比清晰、意志堅定地直面員工的焦慮，也直面新的商業模式帶來的壓力。因為組織結構必然要調整，哪怕是協作方式的調整，否則轉型就如同在跑步機上跑步，雖然揮汗如雨，企業卻一直停留在原地。05 賦能的效率與效益之間的矛盾數字化轉型有各種手段和方式，但終極目標是企業通過轉型獲得能力，依靠自身的力量突破發展中的瓶頸，應對不斷涌現的困難和挑戰，所以轉型承載著企業賦能的期望。對企業來講，瓶頸和挑戰是現實的和時刻存在的，所以期望賦能效率要高，能力提升要快速看到效果。但如同拔苗助長，通過“拔”的方式“長大”的苗注定長不成參天大樹，無論人員的能力提升還是組織整體的成長都需要時間周期，否則難以給企業帶來真正的效益。任何的成長，背后都需要一系列思維和行動的改變，但人的思維改變需要一個過程，思維變了（也或者僅僅是思維開放了）才能指導行動，行動的結果又會強化思維，經過數輪的循環，企業才能進化和提升。組織賦能，除了決心和耐心，沒有捷徑。06 轉型領導力這是一個新詞匯，即是轉型中企業需要什么樣的領導、什么樣的決策者和推動者，這些角色需要具備什么能力和力量才能為轉型保駕護航。經常會有決策者這樣發問：你說我們的轉型能成功嗎？遇到這樣的問題，我經常會反問：如果成功了，你認為會是什么讓你們取得成功？如果沒有成功，又是因為什么導致失敗呢？通常，決策者不會立即給出答案，大多數人會先拋出一個或者幾個想法，既是試探也是猜測，但內心并不篤定，所以思考會進一步深入，經過幾輪修正之后，絕大多數決策者都能給出深思熟慮的綜合了企業的方方面面的答案，更為重要的是加入了決策者自己的反思。轉型領導力最為重要的一點是通過提問觸發自己的反思，因為現實是動態的，沒有一種具體的能力能將企業護送到終局，要想適應一個快速變化、極度不確定的世界，保持反思、保持調整，成了一種新型的領導力。07 想破但破不了的部門墻談“墻”色變，很多企業尤其是傳統企業，“墻”內轉型轟轟烈烈，風生水起，但是遇“墻”便死，徹徹底底。在任何重大的變革中，企業內都可能會出現“抗體”，而“墻”便是帶來這些“抗體”最大的元兇。企業內的“抗體”安于現狀，抗拒改變，自下而上的變革是無法突破墻的，因為企業內很多中層管理者便是“墻”一樣的存在。大規模變革如果沒有自上而下的支持和魄力，最終會止步在一個個“墻角”，但即使是自上而下的推進，破墻也會遇到諸多問題。有的企業選擇疾風驟雨，先全部推翻（盡管做到徹底很難），然后適度重建，所以企業會是負傷前行；也有的企業選擇徐徐圖之，所以做好了打持久戰的準備。無數經驗證明，墻本身不是變化的阻力，真正的阻力來自墻后的利益分配，“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，一語道出萬千頭緒?？偨Y一下，數字化轉型不是一個有始有終的項目，而是一個持續變革的過程，過程漫長，且險象環生，所以轉型需要勇敢的領導者，開放心態、轉變思維、大膽決策、尋求創新，帶領企業從成功或不成功的經驗里持續反思、持續學習，企業才能突破各種挑戰，在進化中不斷前行。

制度其實與互聯網行業相比是非常低效的。這事，有的企業領導知道，有的企業領導不知道。但如果企業真的深受其害，決定要戰略轉型，它仍要面臨三大問題。第一，企業上上下下圍繞企業的原來的理念形成了一套自己的生存哲學。轉型對企業原有的員工沖擊有多大？老板心里沒譜。就象一個池塘，水比較混，但有很多魚在里面混，你現在直接把一個池塘的水換了，魚能不能適應？可能沒等你轉型好，整個企業已經散架了。第二，就算老板有決心改變，但是怎么改？很多老板或者公司其它人員甚至有互聯網背景的員工，都知道企業有不足之處，但他們對這些不足的了解是片面的，知道這個制度有問題。但是究竟怎么改，誰又能說出個一二三四來？包括我們這些在互聯網行業工作過多年的管理人員，我們誰能把互聯網工作的管理經驗總結出一套制度、一個理念出來，然后輕易的套到一家傳統企業里嗎？說風涼話容易，但解決問題可不能靠嘴皮子。第三，就算老板知道怎么改，怎么保證這個改革執行下去？前面說過原來的員工有自己的一套生存哲學，你如何保證這些員工能按你的理念去改變？陽奉陰違，當面一套背后一套怎么辦？甚至全體員工和你對著干怎么辦？怎么解決？其實也不用太擔心，從長遠來看，傳統企業競爭越來越激烈，利潤越來越單薄，從管理抓效益慢慢已經成了企業的共識。當社會整體大環境都意識到企業需要更優質的管理，管理水平自然而然就上來了。到時優勝劣汰，管理能力差的企業會自然被淘汰掉。到底要怎么解決？還是要從管理入手，但要接地氣，不要張口就來什么互聯網思維，互聯網思維只是一種表象，背后簡潔高效的管理精神才是值得學習的。有過基層管理經驗的人都知道：級別越高的人員最好管理，基層員工最難管理！那些談起來頭頭是道的“專家”和“大師”，基層工作未必能做得好！作為企業高層，不能光緊盯著戰略、業務模式、競爭、方向等“務虛”層面，更要多關注管理過程的實際執行層面，根據企業的實際情況來做出調整，因為這些具體的執行過程才是真正給企業帶來效益的工作。關于企業管理的東西扯遠了可以寫一本書，我就不多扯了，但是可以肯定的是，已經有很多人意識到傳統企業管理上的不足，正在做提升傳統企業管理能力的工作。未來肯定也會有大量的適合中國國情的企業管理理論出現，傳統企業必然會改變，不愿改變的將會慢慢消失。

。海航作為資產總額約萬億元的多元化投資集團，未能有效管控戰略實施過程，導致經營失控，遭遇破產。一般說來，大企業的消亡，溯源起來，大多可歸于戰略層面的問題。很多大企業實施多元化戰略，經營范圍和組織規模持續擴張，內外部經營風險持續累積，最終超出企業內部管控能力。而一旦再遇上企業外部環境因素發生劇變，企業就會因內外失衡而走向衰亡。 一、大企業實施多元化戰略往往偏離核心戰略定位。大企業最初的成功，通常源于其獨特的戰略定位。大企業在取得初期的成功后，一般會將經營方向轉向快速發展，以謀求更大的經營規模和更多的企業利潤。大企業也由此開始突破外部環境邊界的條件約束，通過拓展業務或產品線，增加新功能或跨界經營，從而使得企業的戰略定位愈加模糊不清，并逐步偏離其戰略定位。海航1989年成立初期注冊資本僅為1300萬元，1993年改制為股份公司，注冊資本增至2億5千萬元。2000年公司組建為海航集團，其時，海航系航空公司機隊規模僅次于南航公司的840架（機隊規模占比23.1%）、東航公司的692架（機隊規模占比19.0%）和國航公司的684架（機隊規模占比18.8%），是國內第四大航空集團。海航集團成立后的最初時期，業務主要集中在航空運輸，業績表現非常優異。在國內旅客吞吐量2000萬級以上的13個航空樞紐設立分公司和運營基地，航空市場占有率位列前三，其中海南市場份額長年穩居第一。但為快速提升經營規模，海航集團并未堅守核心戰略定位，“聚焦主業”，選擇有助于延伸航空產業鏈的發展，而是快速轉型發展多元化業務，布局零售百貨、酒店旅游、物流運輸、房地產、金融等多個行業，并在較短時間內完成多元化的產業布局。海航集團的多元化戰略，加速了企業的擴大擴張。2015年躋身世界500 強行列后，開始了更大規模的海外資產收購行動。集團加大財務杠桿，持續用資產抵押再融資，滾動投資非相關的多元化領域。海航集團過度依賴資本運營手段，在提高對外融資杠桿的同時，引發企業財務風險加大。2017-2018 年，集團開始出現流動性風險，標志事件為2017 年6 月，集團對美國全球鷹娛樂公司（GEE）股權收購失敗。2019 年，海航集團總資產為9,806 億元，總負債為7,067 億元，資產負債率提升至72%，集團財務高杠桿融資問題非常顯著。海航集團在多元化的戰略擴張，快速發展過程中逐漸偏離了其航空業的核心戰略定位。集團過快的擴張加上內部組織與業務整合不足，導致企業運營效率低下，為企業長期發展留下隱患。二、大企業偏離核心戰略定位將削弱核心競爭力。企業核心競爭力是能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源能力，以及資源能力的配置與整合方式。大企業偏離核心戰略定位，將破壞最優戰略配置，侵蝕企業核心產品或服務帶來的競爭優勢，最終削弱企業的核心競爭力，進一步導致企業經營未能達到預期的經營效果。通常的結果是，經營收入雖然增長了，但企業利潤卻未能實現同步增長。2015-2017 年，海航集團在快速擴張期，營業收入顯著增長，但利潤增速卻遠低于營收增速。據海航財報，2015-2017年，集團業務收入從1,009億元上升至5,940 億元，增長了約6倍，但同期集團凈利潤，只從30.81 億元增至81.27 億元，增長才約2.7倍，并未實現同步增長。依據經濟學 “資源是有限的”基本原理，大企業應集中資源能力，長期聚焦于核心業務，深化戰略定位，讓企業的經營更加獨特，才能真正贏得市場。如果什么都想做，必然會介入相對不夠熟悉的業務領域與市場環境，如此資源能力多頭配置的局面，必然會超出企業有限的經營管控能力，最終反而失去核心競爭力。三、內外部不利因素導致大企業戰略狀態失穩。 在外部環境中，沒有任何企業不受產業周期波動、業務需求消減和運營成本增加的負面影響。大企業雖然具備較強的市場競爭實力，但如果對外部市場機會把握不足、對內部交易成本控制不力，尤其在戰略方面出現巨大誤判時，在殘酷的市場態勢下，也將會面臨巨大的經營不確定性、乃至巨大的生死危局的考驗。2020 年的疫情對航空業來說時數十年甚至百年一遇的外來沖擊，但這種疫情沖擊的外因，最終還是要通過企業的內因起作用。海航集團此前由于高杠桿資本運作、快速擴張，實際上，組織內部已經積累了巨大的風險因素，也已處于不均衡的臨界狀態，而疫情的沖擊，其實只是壓倒海航集團的“最后一根稻草”。但筆者以為，大企業因戰略失誤而衰亡的本質原因，還是源于內因，即偏離了核心戰略定位，破壞了最優戰略配置，以及最終削弱了企業的核心競爭力。作者：北京求是聯合管理咨詢有限責任公司咨詢總監 張曉波

維護？這些問題對于新手來說都是難題，今天就分享一下光纖收發器方面的知識。一、什么是光纖收發器？光纖收發器又叫光電轉換器，是一種將短距離的雙絞線電信號和長距離的光信號進行互換的以太網傳輸媒體轉換單元。觀察角度的不同使人們對光纖收發器有著不同的認識，比如按傳輸速率分為單10M、100M的光纖收發器、10/100M自適應的光纖收發器和1000M光纖收發器；按工作方式分為工作在物理層的光纖收發器和工作在數據鏈路層的光纖收發器；如果從結構角度來看分桌面式（獨立式）光纖收發器和機架式光纖收發器；按接入光纖的不同又有多模光纖收發器和單模光纖收發器兩種叫法。此外還有單纖光纖收發器和雙纖光纖收發器，內置電源光纖收發器和外置電源光纖收發器以及網管型光纖收發器和非網管型光纖收發器。光纖收發器在數據傳輸上打破了以太網電纜的百米局限性，依靠高性能的交換芯片和大容量的緩存，在真正實現無阻塞傳輸交換性能的同時，還提供了平衡流量、隔離沖突和檢測差錯等功能，保證數據傳輸時的高安全性和穩定性。二、光纖收發器的應用本質上光纖收發器只是完成不同介質間的數據轉換，可以實現0--100Km內兩臺交換機或計算機之間的連接，但實際應用卻有著更多的擴展。1、實現交換機之間的互聯。2、實現交換機和計算機之間的互聯。3、實現計算機之間的互聯。4、傳輸中繼：當實際傳輸距離超過收發器的標稱傳輸距離，特別是實際傳輸距離超過100Km的時候，在現場條件允許的情況下，采用2臺收發器背對背進行中繼，是一種很經濟有效的解決方案。5、單多模轉換：當網絡間出現需要單多模光纖連接時，可以用1臺多模收發器和1臺單模收發器背對背連接，解決了單多模光纖轉換的問題。6、波分復用傳輸：當長距離光纜資源不足，為了提高光纜的使用率，降低造價，可將收發器和波分復用器配合使用，讓兩路信息在同一對光纖上傳輸。三、光纖收發器使用注意事項從開文介紹中我們知道光纖收發器有多種不同的分類，而實際使用中大多注意的是按光纖接頭不同而區分的類別：SC接頭光纖收發器和ST接頭光纖收發器。在使用光纖收發器連接不同的設備時，必須注意使用的端口不同。1、光纖收發器到100BASE-TX設備（交換機，集線器）的連接：確認雙絞線的長度最長不超過100米；連接雙絞線的一端到光纖收發器的RJ-45口（Uplink口），另一端到100BASE-TX設（交換機，集線器）的 RJ- 45口（普通口）。2、光纖收發器到100BASE-TX設備（網卡）的連接：確認雙絞線的長度最長不超過100米；連接雙絞線的一端到光纖收發器的RJ-45口（100BASE-TX口），另一端到網卡的RJ-45口。3、光纖收發器到100BASE-FX的連接：確認光纖長度沒有超出設備能提供的距離范圍；光纖的一端連光纖收發器的SC/ST接頭，另一端連接100BASE-FX設備的SC/ST接頭?！　×硗庑枰a充的是很多用戶在使用光纖收發器時認為：只要光纖的長度在單模光纖或多模光纖所能支持的最大距離內就可以正常使用。其實這是一種錯誤的認識，這種認識只有在連接的設備都是全雙工的設備時才是正確的，當有半雙工的設備時，光纖的傳輸距離就有一定的限制了。四、選購原則光纖收發器做為一個區域網絡連接器設備,其主要的任務就是怎樣很好地把兩方數據進行無縫連接。所以必須考慮其與周邊環境相互兼容性的配合,及本身產品的穩定性、可靠性，反之：價格再低，也不能選用！1、本身是否支持全雙工及半雙工？市面上有些芯片目前只能使用全雙工環境，無法支持半雙工，如接到其他品牌的交換機（SWITCH）或集先器（HUB），而它又使用半雙工模式，則一定會造成嚴重的沖突及丟包。2．是否與其它光纖收發器做過連接測試？目前市面上的光纖收發器收發器愈來愈多，如不同品牌的收發器相互的兼容性事前沒做過測試則也會產生丟包、傳輸時間過長、忽快忽慢等現象。3、是否有防范丟包的安全裝置？有些廠商在制造光纖收發器收發器時，為了降低成本，往外采用寄存器（Register）數據傳輸模式，這種方式最大的缺點就是傳輸時不穩定、丟包，而最好的就是采用緩沖線路設計，可安全避免數據丟包。4、溫度適應能力？光纖收發器本身使用時會產生高熱，溫度過高時（一般不能大與85°C），光纖收發器是否工作正常？允許的最高工作溫度是多少？對于一給需要長期運行的設備此項非常值得我們關注！5、是否有符合IEEE802.3u標準？光纖收發器如符合IEEE802.3標準，即delay　time控制在46bit，如超過46bit時，則表示光纖收發器所傳輸的距離會縮短?。。?、售后服務為了使售后服務能及時及早的響應，建議客戶選擇當地區具有實力雄厚、技術力量高超、信譽良好的專業公司。五、常見故障解決方法1.Power燈不亮電源故障2.Link燈不亮故障可能有如下情況：(a)檢查光纖線路是否斷路(b)檢查光纖線路是否損耗過大，超過設備接收范圍 (c)檢查光纖接口是否連接正確，本地的TX與遠方的RX連接，遠方的TX與本地的RX連接。(d)檢查光纖連接器是否完好插入設備接口，跳線類型是否與設備接口匹配，設備類型是否與光纖匹配，設備傳輸長度是否與距離匹配。3.電路Link燈不亮故障可能有如下情況：(a)檢查網線是否斷路(b)檢查連接類型是否匹配：網卡與路由器等設備使用交叉線，交換機，集線器等設備使用直通線。(c)檢查設備傳輸速率是否匹配4.網絡丟包嚴重可能故障如下：(1)收發器的電端口與網絡設備接口，或兩端設備接口的雙工模式不匹配。(2)雙絞線與RJ-45頭有問題，進行檢測(3)光纖連接問題，跳線是否對準設備接口，尾纖與跳線及耦合器類型是否匹配等。(4)光纖線路損耗是否超出設備接受靈敏度。5.光纖收發器連接后兩端不能通信(1).光纖接反了，TX和RX所接光纖對調(2).RJ45接口與外接設備連接不正確(注意直通與絞接)光纖接口(陶瓷插芯)不匹配，此故障主要體現在100M帶光電互控功能的收發器上，如APC插芯的尾纖接到PC插芯的收發器上將不能正常通信，但接非光電互控收發器沒有影響。

到了32ZB，2019年是45ZB，而2020年由于疫情的影響，大多數人都是在家中工作、學習和娛樂，因此2020年創建和復制的數據量出現了異常高的增長，該機構預計到2025年，這個數字是175ZB。這是什么概念呢？我們現在的手機存儲容量一般采用的是128GB，1ZB=1024EB=1024×1024PB=1024×1024×1024TB=1024×1024×1024×1024GB，即240GB，約1萬億GB。這是一個超級龐大的數字。圖1：IDC預計數據將會呈現爆炸式增長。（來源：IDC，Synopsys）在如今的數據大爆炸時代，大部分數據并沒有被存儲下來，比如2018年創建的數據是32ZB，被存儲的數據大概是5ZB，只占產生數據的15%。這些被存儲的數據中，被真正分析，并萃取出有用信息的數據則更少。有價值數據不到被存儲數據的3%據IDC統計，目前在收集到的所有數據中，只有12%的數據得到了有效分析，剩下88%的數據其實是沒有被處理的。而被有效分析的12%數據中，只有1/4的數據是有意義的，也就是說，真正產生了價值的數據不到被存儲的所有數據的3%。圖2：真正有用的數據不到存儲數據的3%。（來源：IDC，Synopsys）有人將如今的數據比作能源行業的石油，認為數據就是現代社會的動力之源，但大量的數據和其潛在價值，并沒有體現出來。人們也沒有辦法分析如此大量的數據，這是非常可惜的一件事情。那有沒有什么辦法可以更加快速和方便地分析這些海量數據呢？目前業界最為普遍的方法就是運用圖像加速器和AI加速器，來提高分析海量數據的效率。接口成為制約數據處理效率的瓶頸隨著數據量的增加，數據中心需要更高的計算密度，而隨著計算密度需求的增長，我們需要具有更高效率，以及更快速的接口來處理不斷增長的數據量。因為在數據的處理過程中，需要頻繁地與系統內存進行互動傳輸。為了讓數據處理更加有效率，幾乎所有的CPU供應商都會支持Cache-Coherent協議，該協議允許內存共享，能夠最大程度地減少數據的復制和翻譯，以提高數據處理效率。在服務器內部和服務器之間移動數據，是導致數據延遲的主要因素，也是制約數據處理效率的一大瓶頸。因此，盡可能地減少數據移動，并在需要時為移動數據提供高帶寬、低延遲的接口，是提高云和高性能計算應用程序的性能、減少延遲和功耗的關鍵。一般來說，延遲主要來自三個方面，一是網絡延遲，這包括在兩點之間移動數據所需要的時間，網絡延遲受數據移動距離的影響，如果所有其他條件相同的話，在臨近的兩座建筑物之間移動數據就會比跨越大洲移動數據快得多。同時，網絡延遲也受到傳輸路徑的影響，更小化網絡距離和數據經歷的網絡設備數有助于降低網絡延遲。二是存儲延遲，這包括數據的存儲和檢索時間。此前，HDD是主要的長期數據存儲截止，且HDD的訪問時間是以毫秒計算的，但隨著SSD使用量的增加，數據訪問時間變成了以納秒為單位了，響應速度提高了10000倍。存儲器訪問時間的大幅提升，使得存儲網絡的延遲成為了存儲延遲的主要影響因素。三是計算延遲，這是數據處理所需要的實際計算時間。計算周期和計算模塊間的數據移動（在內存和計算設備之間）全都會影響數據處理時間。要解決處理延遲問題，設計人員需要解決可用帶寬量和數據傳輸協議的速度問題。比如，圖3顯示了兩個芯片的示例。提供應用計算處理的云服務器片上系統 (SoC) 和圖形加速器芯片。圖形加速器采用 HBM 內存，云服務器芯片采用傳統 DDR 內存。通過利用這兩個設備之間的緩存一致性接口，可以將內存匯集到我們所謂的“融合內存池”中，并且這些設備可以共享內存空間，而實際上并不需要在進程或域之間復制數據。以這種方式，可以減少實際數據的搬移時間，從而提高系統的性能和效率。圖3：緩存一致性接口降低了計算延遲。那么，如何才能構建這樣的“融合內存池”，讓設備之間共享內存空間呢？這就需要高性能接口IP的幫助，比如PCIe、CXL和CCIX等等。如何選擇合適的接口類型為了提高更好的性能，數據中心內部的服務器接口都在升級，比如DDR5 接口速率正在向 6400 Mbps 靠攏；PCIe 接口帶寬翻倍，從 16GT/s 的 PCIe 4.0 升級到 32GT/s 的 PCIe 5.0，預計今年將會推出的PCIe 6.0，帶寬將會達到64GT/s；Compute Express Link (CXL) 則可在 PCIe 電氣接口上提供緩存一致性接口，并通過允許多個處理器/加速器高效共享數據和內存，來減少系統中所需的數據移動量。圖4：大數據推動了PCIe 5.0的采用。（來源：Synopsys）DDR5接口和PCIe接口已經在市場中存在多年，而CXL是2019年3月，英特爾聯合微軟、思科、戴爾EMC、谷歌、惠普、Facebook、阿里巴巴和華為等多家廠商共同推出的一套服務于高性能計算機/數據中心領域的超高速互連新標準，用于CPU和加速芯片（GPU、FPGA等）之間通信。如今CXL聯盟的成員數已經增長到120多位，包括IBM、AMD 和 Arm等。另外，CXL 標準通過提供利用 PCIe 5.0 物理層和電氣元件的接口來消除其中一些限制，同時提供極低延遲路徑，用于主機處理器和需要共享內存資源的設備（如加速器和內存擴展器）之間進行內存訪問和一致緩存。支持的 CXL 標準模式主要圍繞采用 x16 通道配置并以 32GT/s 運行的 PCIe 5.0 PHY。CXL 標準定義了 3 個協議，這些協議在通過標準 PCIe 5.0 PHY 以 32 GT/s 傳輸之前一起動態復用：CXL.io 協議本質上是經過一定改進的 PCIe 5.0 協議，用于初始化、鏈接、設備發現和列舉以及寄存器訪問。它為 I/O 設備提供了非一致的加載/存儲接口。CXL.cache 協議定義了主機和設備之間的交互，允許連接的 CXL 設備使用請求和響應方法以極低的延遲高效地緩存主機內存。CXL.mem 協議提供了主機處理器，可以使用加載和存儲命令訪問設備連接的內存，此時主機 CPU 充當主設備，CXL 設備充當從屬設備，并且可以支持易失性和持久性存儲器架構。圖5：不同接口類型支持的功能。對于這三種類型的接口，設計師該如何選擇呢？首先我們要了解它們能夠給我們帶來什么，PCIe接口通過多年的發展，帶寬越來越寬，但是卻不能給你提供聚合內存和低延遲功能；CCIX 在宣布上市之初，提供 20 GT/s 和 25 GT/s 兩種數據速率，當時高于 16 GT/s 的 PCIe 4.0，而且這種協議增加了保持一致性的功能。如今，CCIX v1.1 可提供高達 32GT/s 的數據速率，支持緩存一致性，從而使多個芯片能夠通過虛擬內存空間共享內存。大型內存池采用在同一個系統中相連接的各種組件進行構建，從而不需要在處理器和加速器之間傳輸大量數據。CCIX 支持異構計算，能夠支持網狀架構，讓眾多 CPU 或加速器相互連接并連貫一致地共享數據。雖然 CCIX 實現與 PCIe 非常相似，但它實現的是兩個虛擬通道 (VC)：分別用于一致性和非一致性流量，導致 PCI Express 序列延遲稍高，對 HPC 應用可能沒有吸引力。由于 CCIX 是對稱協議，CCIX 實現中的每個設備都執行相同的操作，并利用本地代理 (Home Agent) 管理緩存。由于其中固有的對稱性，任何設備發生一致性問題都可能損害整個系統，而不僅僅是 SoC。CXL 是實現主機到設備異構計算的理想選擇，預期所有四家 CPU 提供商（Intel、IBM、Arm 和 AMD）均會提供支持。與 CCIX 不同，CXL 是一種不對稱協議，主機可全權控制內存一致性和內存訪問。其優勢在于 CXL 設備的實現變得更簡單，不需要加上代理，這意味著設備處理內存時發生的任何錯誤都不會引發系統故障。目前，CXL 致力于為服務器提供經過優化的解決方案。CXL 固有的不對稱性意味著它可能不適用于 CPU 到 CPU 或加速器到加速器的連接。由于 CXL 依賴 PCIe 5.0 PHY，采用不同的傳輸可能更適合提高機架到機架安裝的性能。此外，由于CXL還是一個比較新的協議，其生態系統的構建還不太完善，還需要聯盟成員共同推進，進一步完善。結語ZB時代已經來臨，有海量的數據需要我們去處理，并從中萃取出對人類有用的信息，這必然需要用到新的數據處理方法，需要更高效率的解決方案。因此，數據中心和高性能計算等應用需要更高的算力，更高效的存儲，以及更高效率的接口，而CXL正是為了解決接口這個瓶頸應運而生的。目前新思科技的 DesignWare CXL IP 解決方案包含控制器、PHY 和驗證 IP，可為 AI、機器學習和云計算應用實現低延遲和高帶寬互聯。而且為了提高芯片流片成功率，DesignWare CXL IP解決方案建立在了新思科技的 PCI Express 5.0 專用 DesignWare IP基礎之上，該解決方案已在多種應用中進行了流片驗證。在今年2月份，新思科技已經交付了業界首個符合PCIe5.0和CXL2.0規范的完整性和數據加密安全IP核模塊，協助開發者在系統中快速實現必要的安全功能。

探索和嘗試。所有的新想法，勢必要經過層層審批，決策鏈條太長，產品迭代太慢，做事的人會有一種等死的感覺。尤其在互聯網行業，存在大量的未知領域，創業者被迫面對的問題都是前所未有的新問題，沒有任何可靠的經驗可做參考。在這樣的局面下，沒有人是神仙（包括大領導），每個人都有自己的局限性，每個人都可能犯錯。指望多花時間充分思考，贏得每一層領導的同意，就能對好的結果打包票，這才是一種不靠譜的奢望。在一個高度競爭的市場，萬事求快，天下武功，唯快不破。在我看來，「快」有兩種：一種是執行速度快，純粹從增長速度上打敗對手。利用資本的力量，快速擴張，搶占先機。舉個例子：共享單車，停車位置有限，每個城市的自行車容量有天花板，如此一來，留給各路玩家的發揮空間就極為有限，看誰能在政府限令之前鋪到足夠的規模和密度，形成網絡效應，保證極高的可用性（隨時隨地有車，無縫串聯各種用車場景），贏得足夠多的用戶，誰就能拿下市場。另一種是迭代快，快速試錯，不斷迭代，更快地get到關鍵點。有一個詞叫MVP，Minimum Viable Product，最小化可行產品，面對未知市場，用最小的代價來驗證商業可行性。在不斷的嘗試中摸清市場規律，根據反饋不斷糾偏，逐漸走上正確的發展路線。就像愛迪生發明電燈泡的故事，如果沒有更好的辦法，暫時找不到規律，唯一能做的就是大量試驗，行動起來才有可能撞上機會，停在原地苦思冥想，只會浪費時間，而競爭對手，可不會停下來等你。除此之外，我還想感嘆的是，環境真是太重要了，它可以決定一個人、一群人的思維方式和行動模式。科幻作家劉慈欣也說過類似的話，而且更加深刻，大概的意思是：環境決定人性，環境的變化，推動了人性的變化……人性其實一直在變……我們和石器時代的人，會互相認為對方是沒有人性的非人。一個公司的組織結構，就是戰略執行的一種外在體現，通常情況下，通過研究組織結構，就能看出發展思路，就能看出資源傾斜方向，就能看出一段時間內這個公司的作戰風格。慢慢的你就會發現，有些問題，歸根結底都是組織結構的問題，所謂的擁抱變化，也包含了擁抱組織結構的變化，當組織結構調整得更符合當下的奮斗目標時，之前很多不合理的疑難雜癥就自然消失了。

的是針對國內企業績效考核杜撰的管理哲學。用魯迅體就是：企業門口有兩個坑，一個是大坑，另一個也是大坑。分粥的故事：一個部門七名員工每天分一桶粥，由于僧多粥少，每個人都感覺吃不飽。上級開始讓他們抓鬮，先把皮球踢給部門，所謂部門內部矛盾自己消化，用的員工斗員工的哲學智慧。于是，每天都是抓到鬮的撐死，其他人恨不能把他掐死。矛盾再次激化，上級還是運用基層智慧，讓他們民主投票選出一個分粥工作組組長，由他來主持分粥工作大局。結果，員工每天都挖空心思討好組長，組長實在抵擋不住賄賂的誘惑，很快就淪陷了。上級再次憋出了大招，成立三個人的分粥委員會，然后再成立四個人的監督委員會，于是每天兩個委員會都打架扯皮，吵的生產線停擺，粥都放餿了。于是，上級沒辦法了，花了不少美元，邀請了哈佛MBA教授來診斷治療。哈佛大師指出了一條光明之路：七個人每天輪流坐莊分粥，分成七碗，別人先挑，挑剩下的最后一碗就是自己的。分粥的人為了保證自己最后那一碗粥不低于平均數，七個碗都會盡量分得平均。終于，以前的矛盾和問題迎刃而解。喂粥的故事：一個部門六個人每天也分一桶粥，每個人的勺子把都有一米長，結果每個人可以舀到粥，但喂不到自己的嘴里。哈佛大師就說了，班組制定一個規則，就是每個人都要喂另一個人吃粥，于是大家從此互相幫助、互相協作，過上了團結友愛、和和美美的幸福日子。這個西方經典案例，拿到國內企業，剛開始上級茅塞頓開，這么有哲理啊。開始也挺好，但是好花不常開、好景不常在，這么美妙的分配哲學，很快失去了功效。第一個分粥的故事后續：七個人都練就了一手平衡術，七個碗都保持一個水平。干活的多的、身體壯的，漸漸不開心了，反正干多干少粥都一樣，誰也不出力氣干活了，工作效率大幅下降。第二個喂粥的故事后續：你喂我吃，我喂你吃，總覺得自己喂別人喂的又快又多，別人喂自己又慢又少，漸漸的開始鬧矛盾了，和和美美的小日子很快就到頭了。這兩則故事，本意是弘揚正能量、傳遞真善美。但在企業基層績效管理中，一是不接地氣，二是有局限性。根本的管理思維還是存量分配，沒有樹立增量管理理念。在一些企業，尤其是國企中，上級給下級企業下達的都是定量工資總額，也就是說每天一桶粥，你們自己分吧，如果內部有矛盾自己消化。長勺子故事也是同樣道理，就是不讓員工自己吃到飯，說實在的你給員工每人發一把短把勺子，自己抓緊吃飽喝足，繼續工作就可以了，非要玩所謂的組合游戲，其實就是讓員工互相制衡。這兩種管理哲學，都是低效甚至無效的管理哲學，挖的都是坑，玩的還是存量改革，搞的仍是窩里斗，就是不讓一線員工好好吃飯。如果換一個績效管理的思維，引入增量分配的理念，也許就是另外一種景象。上級規定，部門出的優質產品多，就給增加粥的供給。七個人首先想到的是怎么團結合作，先把蛋糕做大，大河有水小河滿。第二則故事中，上級鋸短勺子把，讓員工又快又好地喝到粥，既保持團隊合作性，又保持獨立競爭性，才是團隊建設的根本之道。

量較大時，這個過程就顯得非常漫長，在注重時效的城市配送領域顯然會帶來非常不好的客戶體驗，而大批量、高素質的調度人員也使人力資源成本居高不下。對于調度難的問題，物流企業當前采用的解決方法不外有以下幾種方法：A分片包干：每輛車包一個片區，每天自動將這個片區的訂單分派給這輛車。這種模式適用于倉庫距離城市較遠的情況，各區域之間里程差距較小。優點是調度行為基本固化，無需調度對每單進行人工干預，配送人員操作熟練、客戶關系密切，配送效率較高；缺點是車輛裝載率因配送點訂單需求的變化而變化，不能最大限度利用車輛空間資源。有些城市配送對收貨店因為不是每日一配，分區包干更加簡單，節省大量的調度工作。B固定線路包干：將所有配送點用多條線路串聯，這樣調度時通過配送點確定線路，調度根據訂單分派車輛給不同的線路，線路基本固定，司機不能隨意改變。優點是訂單配送線路自動綁定，調度工作量不大，同時調度可以優化每臺車的訂單集合，盡量保證車輛的裝載率，降低成本。C智能調度：利用強大的系統管理軟件，通過設定約束條件、選定線路優化方案，由系統自動生成配送計劃，調度僅進行少量的人工干預（如特殊訂單單、緊急訂單與客戶溝通、更改部分訂單約束條件）。這種模式的優點是調度工作量最小，同時又能夠保證最低的運作成本，但前提是配送車輛的線路熟悉程度高（可用導航解決）、操作標準化程度高（貨物交接環節簡單）。多數的調度工作，其考慮的關鍵約束條件有：1）節點時效：客戶最遲交貨時間。任何一個合理的運單都必須保證車輛最后一個配送點的計劃時間必須在一個約定的時間以前，且有一個必要的提前量。多數行業的最晚配送時點是不同的，調度需要根據行業要求和客戶需要來確定，并倒推出最遲發貨時間、裝車時間、訂單截至時間等。2）全程時效、里程：控制每臺車的單趟運行里程，保證每臺車的配送運輸成本基本相似，避免司機挑肥揀瘦、向調度賄賂“好線路”；對于配送線路差異較大的情況，可以約定按照里程計算的配送考核或核算機制，但還需要考慮車輛的工作效率，如有些線路因里程較長，返回后不能進行再次運作，司機收入差異較大。3）單車最多卸貨點：每次卸貨點交接因裝卸、清點、簽收都需要耗費一定的時間（主要是從干道轉進到社區、院落、胡同的耗時），卸貨點越少，時效約好，所以雖然大型車輛的載貨量較大，但在城市配送中卻較少使用，因為單店的日訂單量較小，大車配送的卸貨點太多，時效影響甚大。4）單店卸貨時效：雖然理論上講，配送標準化程度越高，每個點的卸貨時效基本相似，但因為每個點所處的位置不同，從干道轉下開始到重新駛入干道的時間就差異很大，所以在智能配送時需要考慮到這些點的特殊性，可根據數據分析獲得每一個點的預估時間，在制定配送計劃、后續點預到貨時間時計算進去。5）單行、限行、禁行：城市道路經常會針對貨運車輛設置很多限行，這些約束條件在制定配送計劃時需要考慮進去，因目前的地圖都沒有此類圖層數據，所以一般公司都依靠調度經驗和司機對道路的數值程度進行操作，存在一定的盲目性，特別是在智能調度時，要求司機嚴格按照導航線路運行，線路規劃的精確性必須得到保證。6）紅綠燈路口：在高峰時段，路口通行時間較長，有經驗的調度司機在制定和執行行車計劃時會繞開熱點路口，在智能調度中，系統需要根據數據挖掘來積累每一個路口的各向通行時間數據，在形成配送計劃時采用。7）其它特殊約定。

比較困難，加上資金鏈斷裂、鋼貿商跑路等負面事件，使得鋼鐵企業在銀行面前很難“理直氣壯”，資金緊張成為大多數鋼鐵企業面臨的困擾。這迫使鋼鐵企業通過積極降低成本來尋求利潤的空間。在這種情況下，鋼鐵企業在技術創新方面遇到了哪些問題?企業盈利微薄和不斷降低成本的策略是否會影響對技術創新的投入?企業科技創新的重點在哪里?產品研發的同質化很嚴重“除寶鋼、武鋼等特大型國有鋼鐵企業外，目前大多數企業的裝備水平、產品定位、研發平臺都很相近，產品的生產能力也十分相近?！比珖舜蟠?，安陽鋼鐵集團首席專家、高級工程師徐筱薌說，“這就導致不論是低端產品還是高端產品，在產品研發方面都會存在同質化嚴重的問題，進而造成市場上的價格拼殺和惡性競爭。”徐筱薌認為，企業要想在產品研發方面做得更好，就必須不只是局限于滿足相關的標準要求，而是要更深層次了解下游用戶的個性化需求，并生產相應的個性化產品。她舉例說：“高強鋼板在保證強度的基礎上，提高其韌性指標，可以確保在沖壓成型加工時不開裂。安鋼針對用戶的個性化需求，開發了高強汽車板系列產品，可以滿足用戶在商用汽車上多種質量等級、多個結構部位的使用要求?！绷硗?，針對當前企業之間進行技術封鎖、設置技術壁壘的問題，徐筱薌認為可以理解。因為，每個企業都需要考慮自身的生存和發展，不可避免會對先進技術進行保護。不過，徐筱薌也表示，在減少環境污染、節能降耗等應用技術方面不應有技術封鎖，先進的企業應該積極分享其成熟的應用技術，在行業內大力推廣，使社會受益。降本增效與科技創新不矛盾“降本增效與科技創新并不矛盾，相反，企業在資金緊張的條件下會更重視科技創新?！毙祗闼G解釋說。目前，鋼企的資金雖然非常緊張，但在有利于企業發展、提高企業競爭力方面的科技創新投入還是應該優先保證的。在困難時期，企業更加注重人才的培養，通過創造更合理、更全面適合技術人員成長的環境，充分調動和發揮他們的主動性和積極性。在保證產品質量的情況下，鋼鐵企業可以依靠科技創新來進一步優化生產工藝流程進行科學降本，從而降低非生產性開支和生產運營成本。通過不斷改進和優化過程生產工藝，企業更認識到科技創新是引領企業在困境中發展的手段。不過，鑒于企業經營困難，科技創新的投入和其他項目的投建需要進行嚴格的論證，如科技創新項目需要投入多少資金、主要解決什么技術問題、是否有利于企業發展、是短期見效還是長期見效項目、通過何種手段能實現目標等，都需要經過嚴格的評審?！翱傊词故窃谛б嫦禄默F狀下，必要的科技創新項目也是必須保證資金投入的?！毙祗闼G說。對科技創新項目的評價要全面徐筱薌認為，對于當前盈利艱難的鋼鐵企業來說，科技創新的重點應該著落在優化工藝技術、提升產品質量的穩定性和產品結構優化等方面。例如，企業應加強與下游用戶在產品使用要求上的溝通，進一步了解用戶加工的工藝裝備，為下游用戶提供性能合格的產品。而企業與企業之間，以前由于技術封鎖和技術合作項目少，企業人才培養通道須進一步打開，技術服務和技術咨詢的范圍應進一步擴大。對于大型國有鋼鐵企業來說，還應探索更好的科技創新機制，以提高企業的競爭力和生存能力。如管理機制方面，須積極整合管理職能，理順管理通道，便于提高工作效率，避免多部門之間的管理“扯皮”問題。不過，徐筱薌表示：“對科技創新項目的評價要全面。”舉例來說，產品研發方面的投入，生產出合格的新產品并應用于市場，可能很快能見效;還有一些技術創新項目是基礎性、前沿性的，短期內很難看到直接收入，但它可以為企業持續發展奠定基礎，產出要在很久之后才能顯現。短期見效的項目是為了保證企業能正常運營，而長期進行才能看到產出的項目是為了保證企業的可持續發展。所以，在評價某個項目的投入產出時，一定要綜合考慮。